Förändringskurvan hjälper oss att prata om känslor

Förändringskurvan är en modell som hjälper oss att navigera när något oförutsett slår till. Med varje förändring kommer alltid olika reaktioner, som vi behöver hantera. Då är det här ett bra verktyg.

Alla tänker på kriget i Ukraina. Vi känner vanmakt och förtvivlan och våra känslor kan yttra sig på många olika sätt. 

Hur ska vi som chefer agera i våra organisationer? Lägga locket på eller skapa arenor för samtal?

För mig är svaret solklart: Låt alla de reaktioner som kriget och dess konsekvenser väcker bli till konstruktiva samtal på din arbetsplats. Om du sopar känslor under mattan kommer de att pysa ut någon annanstans.

Ett sätt att prata om känslor är att använda kris- och förändringskurvan, som jag beskriver mer i detalj längre ner i texten.

Ur boken Leda i ständig förändring av Ylva M Andersson

Människan är en känslovarelse

Historiskt har vi ofta underskattat vad känslor betyder för vårt handlande, vår motivation och vårt beslutsfattande i yrkeslivet. Vi tror ibland att vi kan lämna det ”personliga jaget” hemmavid och iklä oss ett annat ”jag” när vi kommer till jobbet. Det är ett naivt förhållningssätt.

Vår värld och vårt arbetsliv är extremt rationellt, snabbt och komplext. Stora, omvälvande känslor blir opraktiska och obekväma – och tar tid… Många väjer för dem och är inte vana vid att sätta ord på dem. Här kan du som chef vara en förebild och föregångare.

Krissituationer gör oss öppna för samtal

Vi vet att krissituationer som delas av många, som en pandemi eller ett krig i vår närhet, gör oss mer öppna för genuina samtal. Vi vill spegla oss i varandra och mötas människa till människa. Vi behöver prata om våra känslor, sårbarheter och existentiella funderingar. Även om vi kanske inte har verktygen.

Under pandemin arrangerade några organisationer regelbundna samtal om vad situationen gjorde med oss som människor betraktat. Jag ledde själv några av dessa samtal och de var lugna, konstruktiva och eftertänksamma och jag tror att det är hög tid att organisera detta igen.

I min bok Leda i ständig förändring ger jag några olika förslag till förhållningssätt för dig som vill ta dig an detta. Det jag tycker känns mest relevant och enklast just nu är förändringskurvan.

Förändringskurvan rustar dig för svängningar

Genom att bekanta dig med förändringskurvan är du mer förberedd på de olika svävningar som en ny situation kan leda till.

Förändringskurvan finns i en mängd olika format och med olika ”etiketter”, men tanken är densamma: att det finns olika stadier i hur vi möter, agerar och reagerar under förändring.

Min kurva är inspirerad av den schweizisk-amerikanska psykiatrikern Elizabeth Kübler Ross. Hon hävdar att förändring ofta sätter i gång en känslomässig process som följer en viss förutsägbar cykel. Du passerar genom känslor som chock, ilska, kanske apati, meningslöshet, sorg, och så småningom mot acceptans och sen, efter ett tag, kan du vända dig mot framtiden.  

Två viktiga saker med förändringskurvan

När vi tar oss an förändringskurvan är det viktigt att komma ihåg två saker.

För det första: Kurvan är inte statisk, inte linjär, inte kronologisk. Det är en böljande process. Vi kan mycket väl vara i acceptans en dag, men sedan falla tillbaka i sorg. Så vi pendlar hit och dit, men vi rör oss ändå över tid igenom de olika faserna.

För det andra: I en organisation befinner sig alla medarbetare på olika ställen. En kanske rusar igenom kurvan medan en annan är mer tveksam och behöver längre tid. Det här kan pröva ditt tålamod som ledare. Du behöver vänta, lyssna, kanske förankra igen, samtala och vara närvarande.

Att ge utrymme för att processa det som händer med oss, som människor, i en förändring är ovärderligt. När du låter det få ta lite tid skapar du meningsfullhet, förtroende och psykologisk trygghet. Du visar att det är okej att känna som man gör.

Tips på hur du kan arbeta med förändringskurvan

Just nu får jag ofta frågan om hur vi rent konkret kan ta oss an dessa samtal på en arbetsplats.

Här kommer sju tips:

1. Du som chef måste ha koll på dig själv.
När du ska samtala med dina medarbetare om känslor och reaktioner måste du ha koll på dina egna först.

Var befinner du dig själv i kurvan? Och hur hanterar du de känslorna? Vilka känslor väjer du själv för? Vilka reaktioner är du mest rädd för?

Det kan vara en fördel att förbereda sig runt dessa funderingar tillsammans med en kollega, en coach eller kanske en överordnad chef för att på bästa sätt vara lugn och fokuserad när du möter dina medarbetare. Var också observant på stresskonen, som är ett annat värdefullt verktyg för att navigera i en pressad situation. Här beskrivs hur vår kreativa och kognitiva förmåga försämras ju mer stressade vi blir.

2. Du behöver inte ha svar.
När du samtalar med dina medarbetare, kom ihåg att du inte behöver ha några svar. Självklart kan det finnas rent faktamässig information som du kan ge, men när det gäller att dela känslor är vi inte ute efter lösningar eller råd. Tvärtom: Sådana kan skapa hinder.

3. Döm inte.
Just nu är ingen känsla rätt eller fel. Undvik att skuldbelägga eller tillrättalägga olika känsloyttringar. Vi reagerar så olika! Våga möta alla varianter och alla variationer.

4. Låt alla som vill prata.
Det här ska vara en inbjudan, inget tvång. Det kanske sitter med någon som inte vill eller kan säga så mycket utan bara vill lyssna. Låt det få vara så. Tvinga inte fram något. Men var också observant på den som eventuellt vill ta för mycket plats och ”airtime”.

Två kvinnor som sitter på en bänk och pratar.
Som chef har du ett stort att ansvar att lotsa medarbetarna i den känslomässiga turbulens som en förändring eller kris kan leda till.

5. Låt det få vara tyst.
I den här sortens samtal är det ofta välgörande att låta det få ta lite tid. Var tyst. Vänta. Kanske säger någon något. Kanske inte. Bara att mötas tillsammans brukar skapa ett lugn.

6. Ställ frågor.
Frågorna kan vara på temat: Hur mår du? Hur känns det? Vad behöver du? Hur tänker du? Vad väcker detta hos dig? Vilka känslor känns bra och vilka är jobbiga? Vad lär du dig om du själv? Vad lär du dig av andra?

7. Intellektualisera inte.
Vi närmar oss inte detta utifrån ett idémässigt, intellektuellt perspektiv utan utifrån en nyfiken, utforskande ansats.

Samtalen rustar oss för kriser

Genomför gärna dessa samtal regelbundet. Inledningsvis föreslår jag att du som är chef leder dem, men växla så snart som möjligt över till att låta medarbetarna själva organisera dem.

Jag får ibland frågan hur långa de ska vara. Det vet du bäst. Du ska inte forcera, men inte heller skapa långbänk.

Men en sak vet jag: Organisationer som låter dessa samtal vara en del av vardagen, såväl i kris som under mer lugna omständigheter, är bättre rustade än de som väjer för det svåra.

Fler artiklar