Förändringskurvan är en modell som hjälper oss att navigera när något oförutsett slår till. Med varje förändring kommer alltid olika känslomässiga reaktioner, som vi behöver hantera. Då är det här ett bra verktyg.
När något välkänt och välbekant rycks undan leder det alltid till naturliga och normala känslomässiga reaktioner. Och om du som leder förändring ignorerar dessa reaktioner kommer de att ta sig uttryck på andra sätt och ta din tid och energi – och kanske omkullkasta hela förändringsarbetet.
Ett sätt att prata om känslor är att använda kris- och förändringskurvan, som jag beskriver ingående här nedan.
Människan är en känslovarelse
Historiskt har vi ofta underskattat vad känslor betyder för vårt handlande, vår motivation och vårt beslutsfattande i yrkeslivet. Vi tror ibland att vi kan lämna det ”personliga jaget” hemmavid och iklä oss ett annat ”jag” när vi kommer till jobbet. Det är ett naivt förhållningssätt.
Förr sa vi ofta att människan är en rationell varelser med lite känslor, men frågan är om det inte är tvärtom. Vi människor är känslosamma – med en gnutta förnuft.
Och om vi väjer för dessa omvälvande känslor då riskerar vi att misslyckas med vår förändring. Här kan du som chef vara en förebild och föregångare.
Förändringskurvan rustar dig för svängningar
Genom att bekanta dig med förändringskurvan är du mer förberedd på de olika svävningar som en ny situation kan leda till.
Förändringskurvan finns i en mängd olika format och med olika ”etiketter”, men tanken är densamma: att det finns olika stadier i hur vi möter, agerar och reagerar under förändring.
Min kurva är inspirerad av den schweizisk-amerikanska psykiatrikern Elizabeth Kübler Ross. Hon hävdar att förändring ofta sätter i gång en känslomässig process som följer en viss förutsägbar cykel. Du passerar genom känslor som chock, ilska, kanske apati, meningslöshet, sorg, och så småningom mot acceptans och sen, efter ett tag, kan du vända dig mot något nytt.
Två viktiga saker med förändringskurvan
När vi tar oss an förändringskurvan är det viktigt att komma ihåg två saker.
För det första: Kurvan är inte statisk, inte linjär, inte kronologisk. Det är en böljande process. Vi kan mycket väl vara i acceptans en dag, men sedan falla tillbaka i sorg. Så vi pendlar hit och dit, men vi rör oss ändå över tid igenom de olika faserna.
För det andra: I en organisation befinner sig alla medarbetare på olika ställen. En kanske rusar igenom kurvan medan en annan är mer tveksam och behöver längre tid. Det här kan pröva ditt tålamod som ledare. Du behöver vänta, lyssna, kanske förankra igen, samtala och vara närvarande.
Att ge utrymme för att processa det som händer med oss i en förändring är ovärderligt. När du låter det få ta lite tid skapar du meningsfullhet, förtroende och psykologisk trygghet. Du visar att det är okej att känna som man gör.
Tips på hur du kan arbeta med förändringskurvan
Jag får ofta frågan om hur vi rent konkret kan ta oss an dessa samtal på en arbetsplats.
Här kommer sju tips:
1. Du som chef måste ha koll på dig själv.
När du ska samtala med dina medarbetare om känslor och reaktioner måste du ha koll på dina egna först.
Var befinner du dig själv i kurvan? Och hur hanterar du de känslorna? Vilka känslor väjer du själv för? Vilka reaktioner är du mest rädd för?
Fotot här ovan är hämtat från en workshop med ett gäng chefer som fick rita var sin emoji för att beskriva sin aktuella känsla för den förändring som de just då var en del av eller drev.
Du ser själv vilka variationer det blir!
Det kan vara en fördel att förbereda sig runt dessa funderingar tillsammans med en kollega, en coach eller kanske en överordnad chef för att på bästa sätt vara lugn och fokuserad när du möter dina medarbetare. Var också observant på stresskonen, som är ett annat värdefullt verktyg för att navigera i en pressad situation.
2. Du behöver inte ha svar.
När du samtalar med dina medarbetare, kom ihåg att du inte behöver ha några svar. Självklart kan det finnas rent faktamässig information som du kan ge, men när det gäller att dela känslor är vi inte ute efter lösningar eller råd.
3. Döm inte.
Ingen känsla rätt eller fel. Undvik att skuldbelägga eller tillrättalägga olika känsloyttringar. Vi reagerar så olika! Våga möta alla varianter och alla variationer.
4. Låt alla som vill prata.
Det här ska vara en inbjudan, inget tvång. Det kanske sitter med någon som inte vill eller kan säga så mycket utan bara vill lyssna. Låt det få vara så. Tvinga inte fram något. Men var också observant på den som eventuellt vill ta för mycket plats och ”airtime”.
5. Låt det få vara tyst.
I den här sortens samtal är det ofta välgörande att låta det få ta lite tid. Var tyst. Vänta. Kanske säger någon något. Kanske inte. Bara att mötas tillsammans brukar skapa ett lugn.
6. Ställ frågor.
Frågorna kan vara på temat: Hur mår du? Hur känns det? Vad behöver du? Hur tänker du? Vad väcker detta hos dig? Vilka känslor känns bra och vilka är jobbiga? Vad lär du dig om dig själv? Vad lär du dig av andra?
7. Intellektualisera inte.
Vi närmar oss inte detta utifrån ett idémässigt, intellektuellt perspektiv utan utifrån en nyfiken, utforskande ansats.
Samtalen rustar oss för kriser
Genomför gärna dessa samtal regelbundet. Inledningsvis föreslår jag att du som är chef leder dem, men växla så snart som möjligt över till att låta medarbetarna själva organisera dem.
Jag får ibland frågan hur länge de här samtalen om känslor ska pågå. Det vet du bäst. Du ska inte forcera, men inte heller skapa långbänk.
Men en sak vet jag: Organisationer som låter dessa samtal vara en del av vardagen, såväl i kris som under mer lugna omständigheter, är bättre rustade än de som väjer för det svåra.
